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In un team di progettazione, come nella vita, dobbiamo guardare verso l’esterno ma anche (o soprattutto) verso l’interno per capire se siamo pronti ai cambiamenti necessari.

Cosa succede se ci rendiamo conto che il nostro team di design, interno all’azienda, è rimasto un passo indietro? Possiamo immaginare di guardare verso di noi con la stessa lente con cui, di solito, analizziamo gli stakeholder? Forse in alcuni casi bisogna parlare di design maturity anche riferita a un team di design.

Normalmente, la “design maturity” si riferisce al livello di integrazione e all’importanza del design all’interno di un’organizzazione. In pratica, si tratta di come il design viene percepito, valorizzato e utilizzato per guidare decisioni e innovazioni. Una maggiore maturità del design generalmente indica che un’organizzazione vede il design come un elemento chiave nella creazione di prodotti, servizi e soluzioni che soddisfano gli utenti.

Normalmente quindi, se parliamo di maturità di un team di design, non mettiamo in discussione l’assunzione. Un team di design ovviamente mette il design al primo posto, in ogni sua forma, e comprende (anzi dà per scontato) quanto sia potente sul piano strategico e di business.

Tuttavia mi voglio focalizzare solo sul termine maturità. Parlando di quanto i/le designer di un team si sentono maturə nel loro ruolo strategico e di business la potremmo definire comunque: “maturità del design”.

Cosa significa team interno

Per unə designer lavorare in agenzia significa fare orari massacranti, fare molte serate (o notti) e, se c’è una gara molto impegnativa, saltare qualche fine settimana. Poi ci sono i direttori creativi che ti trattano male, gli account che sembrano sempre in preda al panico e i clienti che ti cambiano le carte in tavola. Sembra spesso un inferno, e spesso lo è. Però ci sono anche clienti da scoprire, progetti da sviluppare, sfide da affrontare e molte opportunità da cogliere. C’è molta varietà. Se lavori in agenzia, posso assicurartelo, non ti annoierai mai.

Quando nel 2018 sono passato dall’agenzia all’azienda ho fatto la migliore scelta possibile, per me, in quel momento della mia carriera. E ancora oggi sono felice della mia scelta, ci tengo a dirlo (anche se una gara ogni tanto… 😎). Però quando sono arrivato in azienda non c’era ancora un vero e proprio team, ma piuttosto un piccolo gruppo di designer alla rinfusa. Cinque anni più tardi (tra alti e bassi) abbiamo un Research Lab, una Design Factory (UX, UI e Content) e stiamo introducendo il Design OPS.

Se la racconto così sembra tutto bello e facile.  Di sicuro non è stato facile, perché abbiamo dovuto scontrarci con la Design Maturity classica: quella di un’azienda che non aveva ancora messo il design tra gli asset principali. In questi anni ci sono stati picchi positivi ma anche negativi, salite e discese causate da tanti motivi differenti. Ovviamente, in un’azienda di grandi dimensioni anche i cambiamenti del mercato, la pandemia e la concorrenza hanno fatto oscillare il modo in cui la dirigenza guardava al design.

Rappresentata su una board devo dire che, onestamente, è stato un percorso positivo e in crescita. E questo è un esercizio che consiglio a tutti i design leaders, perché ogni tanto serve guardare le cose da lontano e sul lungo periodo, per capire che abbiamo fatto progressi e che abbiamo fatto un buon lavoro.

La maturità di un team interno

Purtroppo però esiste la quotidianità, il lavoro di tutti i giorni con le sue frustrazioni e i soliti vincoli. La tranquillità e la stabilità, che differenziano l’azienda dall’agenzia, possono essere dei nemici a lungo termine. Anche in un’azienda con molti prodotti e servizi diversi tra loro la ripetitività può rallentare i/le designer nella loro crescita e nella loro maturazione.

La ripetitività a cui mi riferisco non è strettamente quella operativa (sempre sulla stessa app o sullo stesso sito 🙄) ma è legata ai processi e alle dinamiche lavorative. Dover affrontare quotidianamente gli stessi vincoli è stressante. Sapere in anticipo che nemmeno oggi proveremo a superare un limite, o che anche oggi dovremo inventarci un flusso complicato o “sporco” perché mancano le capabilities è molto frustrante, e con il tempo ci inibisce. Con il passare dei mesi (o degli anni) iniziano a mancare gli stimoli perché accumuliamo più “Non si può fare!” che “Bella idea, proviamo!”.

Nel migliore dei casi (Alert: sarcasmo) diventeremo un team apatico, senza creatività e che produce, in serie, sempre le stesse cose. Con la massima precisione e coerenza, ma anche con pigrizia mentale e pochissima innovazione.

Ma c’è un caso peggiore. Quello in cui le menti si spengono, nessuno condivide articoli sulle ultime novità, nessuno contamina il team con idee nuove, nessuno propone POC (proof of concept) o soluzioni diverse dal solito. Nessuno copia dai competitor!

E più il team è strutturato, più la maturità si blocca a tutti i livelli: designer che progettano sempre nello stesso modo usando sempre gli stessi componenti, lead designer che si concentrano su aspetti operativi a breve termine e non attivano il pensiero strategico, design manager che si accontentano di un buon team che rispetta le scadenze. Nessunə pensa a crescere. Nessunə vede una strada da percorrere o un viaggio da iniziare e affrontare insieme.

In un contesto di crescita lenta e di scarsa innovazione, dove trainano l’abitudine e la complessità dei processi, il compito di design manager e leads è quello di cercare nuovi stimoli e offrire nuove visioni. Proprio quando l’azienda va a bassa velocità, e fatica a scrollarsi di dosso le inefficienze sistemiche, il team di design deve promuovere l’innovazione ed esaltare il ruolo che la progettazione deve avere all’interno del business.

Può aiutarci il Design OPS

Trovare l’entusiasmo dove c’è poco movimento non è facile. Perdendo di vista la parte più creativa e la progettazione strategica il team diventa pedante, si concentra sui dettagli e sulle inefficienze poco rilevanti.

Serve una precisazione. I dettagli sono importanti e le inefficienze, se ignorate a lungo, possono diventare grandi problemi e trasformarsi in rigidità strutturali difficili da sanare. Lo so.

Ma quando il team è concentrato a progettare soluzioni innovative e stimolanti accetta anche un livello di imprecisione superiore pur di favorire un’experience di qualità, in pratica si diverte e crea soluzioni più efficaci anche se imperfette.

Al contrario, quando è poco stimolato si accanirà sulle inefficienze fino alla noia.

Può sembrare assurdo ma se stai lavorando a uno o due progetti interessanti gestirai meglio anche le riunioni inutili. Non volendo (e non potendo 🤯) spegnere il cervello tenderai a trovare soluzioni alternative per continuare a concentrarti sui progetti che ti interessano, e quindi ti informerai se qualcunə può sostituirti durante una call, chiederai di spostare il meeting, proporrai una roadmap alternativa per le consegne. Quasi senza accorgertene, gestirai.

Per dare un po’ di ossigeno a un contesto pigro la soluzione può essere il Design OPS. Perché è un approccio, un modo di analizzare e affrontare ciò che non funziona bene e puntare dritto alla soluzione. Il Design OPS può aiutare il team su più livelli.

• Analizza e gestisce le inefficienze legate ai tool, l’organizzazione di repository e deliverables, la raccolta e il monitoraggio dei KPIs, l’efficienza dei processi.
• Organizza le linee guida e le routine del team, e convoglia su di sé le “lamentele” del team verso i flussi di lavoro.

In pratica crea spazio e tempo nelle agende, dando la possibilità di lavorare meglio: generare tempo, o meglio, eliminare il tempo utilizzato male ha un effetto a cascata positivo su tutto il team.

I/le designer avranno meno aspetti fastidiosi da gestire, perché questi saranno migliorati o scomparsi, e troveranno il tempo per progettare quello su cui stanno lavorando e dedicarsi a un po’ di innovazione. Potranno persino accettare qualche riunione noiosa (perché saranno più felici e inclini alla tolleranza 😇).

Il Design Ops fa ancora una cosa fondamentale: misura.

E se stiamo facendo tutto bene misurerà positivamente, portando soddisfazione a designer e a design leaders che potranno “vendere” meglio il team e ottenere più budget e migliorare l’autorevolezza e il posizionamento del team, contribuendo ad alzare anche la design maturity aziendale.

È tutto un grande circolo virtuoso che si autoalimenta. La parte difficile è iniziare.

Sto inserendo questo approccio da qualche mese (da ottobre 2023) e spero di poter tornare a Q2 2024 con qualche dato rilevante e qualche lezione imparata.

Quindi tutto ok? No.

La parte difficile è l’inizio, l’ho appena detto.

Se partiamo da zero a creare un team, il mio consiglio è di iniziare subito con il design OPS, anche per team piccoli. Non servirà unə Des Ops Manager, ma il mindset deve essere comune e condiviso, in modo che ogni designer possa contribuire o, perché no, farsi carico di questo approccio e scoprire che quella è la sua vocazione (è già successo 😉).

Se invece il nostro è un team già strutturato e decidiamo che è il momento di mettere le cose a posto, potrebbe non essere così immediato introdurre il cambiamento. Sembra strano scrivere una cosa del genere, davvero, eppure anche un team di design può avere delle rigidità o un approccio conservativo.

Ok, nessunə designer ha mai pronunciato la frase “ma abbiamo sempre fatto così”, questo no. Non riusciremmo nemmeno a pronunciarlo.

Però accettare un cambiamento in mancanza di una crisi evidente non è sempre immediato. Un team interno ha più routine, e anche se sono negative danno comunque quel senso di certezza e di sicurezza che può rallentare il cambiamento. Poter contare sul quotidiano confronto/scontro con i dev, sull’eterna lotta tra la trasparenza e i dark pattern richiesti da marketing, sulla costante richiesta di PM o PO di anticipare la scadenza… a volte ci rasserena

E nella fase iniziale di introduzione del Design OPS può essere più facile barricarsi dietro l’operatività e le mille riunioni assurde che cercare di ritagliarsi il tempo di analizzare le criticità, rispondere a una survey, compilare una skill map o partecipare a un workshop sui processi e le cerimonie.

Lavorare o gestire un team interno a un’azienda non è una passeggiata, ha le sue trappole e i suoi pantani. E tutto il team deve fare attenzione ed evitarli.

Odisseo, mentre cerca di tornare alla sua Itaca, approda sull’isola dei Lotofagi. Alcuni dei suoi uomini mangiano il frutto del loto e perdono il desiderio di tornare a casa, diventando indifferenti al loro passato e ai loro obiettivi futuri. Odisseo, riconoscendo il pericolo, trascina i suoi uomini via dai Lotofagi e li costringe a tornare alla realtà. Questa azione simboleggia la lotta tra il desiderio di abbandonarsi al piacere facile e l’autodisciplina necessaria per rimanere fedeli ai propri obiettivi e responsabilità.

Senza disturbare troppo Omero, i/le design leaders devono avere una visione del percorso che il team deve compiere, e devono guidare e prestare attenzione alla rotta per evitare deviazioni, interruzioni o smarrimenti.

Il ruolo di design leader

È una bella sfida oggi.

Il design ha un ruolo in azienda che prima non esisteva. È una realtà abbastanza recente con grandi opportunità, ma dobbiamo destreggiarci tra le attività quotidiane, la gestione e l’innovazione. Per fare tutto questo serve stabilità e impegno condiviso.

I/le design leaders hanno l’impegno di fissare l’obiettivo di crescita, di monitorare tutti gli aspetti della vita di un team e di attivare le azioni necessarie per arrivare al traguardo. Con un obiettivo chiaro è tutto più facile, anche le decisioni difficili e le scelte impopolari, perché abbiamo una bussola che ci indica la direzione.

Ma di nuovo è meno facile di quanto sembri. Serve anche una bussola etica se vogliamo essere leader e non boss vecchio stile, che calpestano ogni cosa e non hanno a cuore il benessere delle persone. La visione strategica e i piani vincenti a lungo termine passano dalle persone e dal loro supporto. Un team che funziona è un team che dura, fatto di persone che vogliono restare e contribuire. Altrimenti stiamo parlando di un gruppo eterogeneo di colleghi obbligati a lavorare insieme e a fare quello che gli viene chiesto, senza metterci amore. Un team è un’altra cosa.

Conclusione

Dobbiamo sempre guardare prima verso di noi e non dare nulla per scontato. Nessuno di noi deve sentirsi arrivatə, saziə o al sicuro da errori e scivoloni. Nessuna metrica è fissa o stabile. Dobbiamo ricordarcelo sempre!

Ma è anche la parte divertente, no?

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Fonti di ispirazione

Ci sono molti articoli da cui trarre ispirazione. Di seguito una selezione di quelli che mi hanno ispirato.

In primo luogo, il sito/blog di Patrizia Bertini: https://patriziabertini.com/

Poi una raccolta di link “rubati” da HeyDom, la newsletter di Domenico Polimeno.

• https://uxdesign.cc/mastering-the-meeting-mix-ac4e9c0857ad
• https://medium.com/@ElizAyer/nobody-could-have-known-inclusive-behaviors-to-counter-a-culture-of-short-termism-cf662e1bab26
• https://medium.com/futurice/designops-small-team-starter-guide-11107621f3f2
• https://rachelaudige.medium.com/trying-to-innovate-put-down-your-hammer-a8f9810b1d1a
• https://uxdesign.cc/move-fast-break-people-0c0ccfa9c345

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Questo articolo, in inglese, è uscito su Bootcamp, lo spazio formativo di UX Collective su Medium.

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