Puntata n.3 con Domenico Polimeno.

Nella terza puntata di”Spaghetti Western: il buono, il brutto e il cattivo design”, ho intervistato Domenico Polimeno, esperto di Strategic Design e Design Ops.
Abbiamo esplorato il Design Ops, una disciplina nata per ottimizzare i processi di design nelle organizzazioni. Domenico ha spiegato come il ruolo vari in base alla maturità aziendale: nelle realtà più evolute gestisce processi e strumenti, mentre in quelle più piccole le responsabilità sono distribuite. Ha inoltre sottolineato l’importanza di adottare un mindset adeguato per integrare questa pratica, ancora emergente in Italia.

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Attilio: Ciao a Domenico Polimeno, grazie per aver accettato il mio invito a questa chiacchierata. Ti chiedo di raccontarti in due minuti e poi partiamo con due domande veloci. 

Domenico: Ciao Attilio, grazie per l’invito. Io sono Domenico Polimeno e oggi faccio il consulente di Strategic Design e Design Ops per le aziende, e anche per le persone molto spesso. 

Attilio: Quindi è un’attività recente, questa di consulente. 

Domenico: Sì, è da gennaio che ho ricambiato per l’ennesima volta il titolo. Sto a 17/18 titoli diversi, ma va bene così. Ci piace così. 

Attilio: Tu oggi sei qua a rappresentare il buon design attraverso la tua esperienza sul Design Ops, quindi Design Operation, ovvero la metodologia di gestione applicata al design. Qua, sul tema del Western e della frontiera, io ci vedo tanti di pionieristico, almeno come Italia. Però è anche un segnale tangibile e positivo della nuova dimensione, di un design italiano più maturo, più consapevole e che ha bisogno anche di misurarsi, in qualche modo. Quindi parto con la prima domanda.

Sappiamo che niente si inventa, ma sempre si rielabora, si adatta, si modifica e si plasma a seconda di quella che è poi la necessità del momento e l’esigenza. Mi racconti un po’ da dove nasce il Design Ops e quando comincia a formarsi? Quando arriva anche da noi? 

Domenico: Allora, il Design Ops nasce più o meno nel 2015-2016, è una disciplina nuovissima. La parola Design Ops nasce – viene detta nei giri di design più alti – da Dave Maloof, che all’epoca mi sa che insegnava, non aveva ancora fatto il salto nel mondo della consulenza, del design corporate. Ma era già un guru, aveva fatto un po’ di interaction design, ma non aveva mai parlato di Design Ops. 

Nasce – perché bisogna dare un po’ l’origine mitica delle cose – in realtà come un’evoluzione di tutto quello che riguarda il program management applicato al design e sull’onda – perché nel 2015 era un po’ diverso – di quello che era il DevOps: cioè la stessa cosa fatta per i dev, solo che poi come evoluzione il DevOps si è andato sempre a spostare più sul tooling – cioè gente che scrive codici per far scrivere codici, prepara macchine virtuali, fai setup per far scrivere codici, in modo che i programmatori non debbano più fare queste cose – mentre il Design Ops invece ha avuto varie ramificazioni, varie evoluzioni. Ad oggi diciamo che sono quelle due, tre grandi scuole: 
1) quella un po’ più derivante appunto dal program management, dove i Design Ops sono dei program managers nobilitati;
2) quella un po’ più logistica, dove invece i Design Ops cercano di fare il braccio destro del design leader, della design leadership – non è una cosa che riguarda tutti quelli che fanno design, ma delle organizzazioni magari un po’ più grandi, dove si incomincia ad avere 50-60 designer e quindi i leader vengono sgravati da tutti qui compiti che riguardano il mondo delle operation; 
3) e poi diciamo che c’è anche una terza via, forse un po’ più vicina alla prima dei program managers, che sono quelli che invece fanno un po’ più tooling, perché molto spesso si sente parlare di Design Ops come staff product design – anche se non sono proprio la stessa cosa, però vengono un po’ mischiati – oppure Design Ops, Design System, quindi tooling puro o comunque pezzi di tooling per il design. 

Attilio: Immagino che poi ci saranno anche N varianti di queste tre. 

Domenico: Ma proprio a seconda dell’azienda. Diciamo che banalmente non è un ruolo facile da inquadrare, perché dipende molto dalle operation dell’azienda e di quanto il design sia maturo e innestato nei processi aziendali. 

Se il design è molto maturo, allora tu hai un “tuttocampista” Design Ops, un unicorno che lo trovi tanto sui tavoli business a tagliare budget, ricavare già budget, efficientare budget, parlare con i chart per fare i processi di recruitment, onboarding, offboarding, ecc. Lo trovi nel progettare i processi di design con la design leadership, fare knowledge management, cioè lo trovi a fare un po’ qualunque cosa. 
Invece poi scali e magari nelle aziende un po’ più piccole non trovi design operators. 

Io dico sempre che design operators è una figura e un mindset, mettiamola così. Quando si è più grandi, ti puoi permettere una persona che fa Design Ops. Teniamo conto che anche nelle grandissime aziende, che ne so, tu hai 200 designer e hai 5 design operators. 
Non è una cosa per cui ne hai tantissimi, mettiamola così. Un lavoro che si fa in 2-3 in una grande azienda, 5 proprio come ratio esagerata, significa che proprio c’hai, che ne so, l’amministratore delegato è un ex designer. 

Attilio: Esatto, quindi vai dritto perché l’azienda è fatta da designer. 

Domenico: È fatta da designer. Altrimenti lo trovi come supporto. Nelle organizzazioni nuove di prodotto, dove sta incominciando a emergere l’evoluzione dei product manager – che non sono un ruolo tecnico, ma vengono dal marketing, ricordiamolo sempre – sta cominciando a emergere Product Ops. 

Però i punti di vista sono un po’ diversi: mentre le figure di Product Ops hanno un punto di vista molto da operation – cioè cerchiamo di stringere tutte le chiavette affinché i numerini siano più belli – Design Operator nel mondo delle operation è un po’ “una specie di Balto” perché comunque c’è l’occhio da designer, quindi sostanzialmente non è solo lì per l’efficienza, ma anche per l’efficacia e il benessere – che sono delle dimensioni un po’ più diverse – cioè non è solo facciamo meglio, ma facciamo meglio facendo lavorare meglio e stare meglio le persone che fanno design… che è un po’ diverso. 

E poi hanno la grandissima missione – che forse è la missione più comune per tutti quanti i Design Operator – che è quello di aiutare la design leadership a dimostrare il valore del design. 

Attilio: Certo, quello è sempre un bell’obiettivo da raggiungere, il più difficile. 

Domenico: Assolutamente, assolutamente. 

Attilio: Senti, tu hai parlato sia di maturità del team di design, sia maturità delle aziende. E questo anche è un ottimo – cioè è un bel punto – ed è una delle cose più difficili da individuare e da misurare. 
E poi ci sono livelli molto diversi. Io sono super convinto che anche la maturità del team di design debba essere misurata, perché veramente siamo un po’ frontiera: quindi alcuni sono arrivati a un livello, altri sono ad un altro, e quindi bisogna misurare anche loro. E poi c’è la maturità delle aziende e non credo siano ancora tantissime quelle che, a livello di UX maturity, sono a grandi livelli. Quindi forse il DesignOps può aiutare a raggiungere questo scopo, anche di avvicinare e di innalzare e di pareggiare un po’ la UX maturity interna e dell’azienda.

Domenico: Allora, se fatto bene sì, mettiamola così. Molto spesso io vedo che cominciano a esserci delle posizioni in Italia di gente che si definisce DesignOps, no? 
Poi vai a vedere, in realtà nel migliore dei casi sono program manager, o dei leader che volevano un titolo fancy. 

Attilio: Ahahaha… E’ un altro problema questo. 

Domenico: E’ un altro problema. Cioè, a me sta bene che un leader si faccia carico e dica “io sono un design operator”, mi sta benissimo. Però lo devi fare, nel senso che magari hai un po’ di schizofrenia tra due personalità diverse, ma si può fare.

Quello che dicevi tu… noi non siamo ancora in una fase dove possiamo dire di fare DesignOps, ok? …ma possiamo fare DesignOps. 

Cioè non siamo ancora, proprio a livello medio italiano, a un livello di maturità dove possiamo dirlo, o possiamo usare parole di design per farlo. …ma nulla ci vieta di farlo. 
Perché? Perché DesignOps parla dei linguaggi universali col business. 
Cioè, parte dal dire, “ok, non ho bisogno di budget per fare le cose, gli esperimenti” ma mi trovo io il budget andando a spulciare tutti quanti quelli che sono i bilanci  e i costi di un team di design per andare a efficientare quei costi. In generale parliamo di tooling, di come facciamo le cose, a livello di tempo, no? 

Per poi andare a fare – diciamo con questo budget che ho trovato – degli esperimenti per migliorare ulteriormente, e quindi cercare di bilanciare un po’ quella che è la missione del design. Esiste questo concetto di organizzazione aziendale che è stupendo, che si chiama ambi destrezza – ambidexterity in inglese – che sostanzialmente è quello che dovrebbero fare quasi tutte le aziende – ma pochissime italiane lo fanno – di bilanciare l’esplorazione, quindi la spinta – quello dove dovrebbe essere il design, mettiamola così – con l’exploitation (sfruttamento) cioè tutto quello che mi fa fatturare nel day by day. 

Noi oggi siamo molto spostati verso l’exploitation, si fa poca exploration, specialmente quando l’azienda ingrandisce. Si dice “Ah, ma quella è ricerca e sviluppo”… non è proprio così nel mondo del design: il design in realtà viaggia sempre molto più nel futuro, anche se è costretto a venire a patti con il presente. Uno progetta qualcosa che non c’è, solo che poi lo devi portare a terra. Il problema è che quando tu ragioni solo a portare a terra spesso lo fai senza poter dare delle direzioni strategiche: ed è lì che può intervenire il design ops, non dando delle direzioni strategiche, ma cercando di migliorare così tanto la messa a terra, così tanto i processi, che così la leadership può dedicarsi a pensare al valore strategico, discutendo con altri stakeholder. 

Attilio: Quindi il tempo è forse una delle unità di misura più grandi, no? 

Domenico: Il tempo uomo. 

Attilio: Sì, il tempo uomo, esatto. Perché tu efficienti il budget, ma poi devi anche ritagliare il tempo per poterlo fare in prima persona. 

Domenico: Certo, certo. Ma è il tempo uomo. Infatti io dico che se tu non hai una mentalità di design operator, che fondamentalmente significa due cose:

1) sei bravo o brava a gestirti le tue cose, a fare le cose. Se vedi un’automatizzazione che si può fare e la fai… quelle due ore che avanzano posso  andarmi a fare una passeggiata nel parco – se lavoro da remoto e nessuno mi dice niente e lavoro per obiettivi – oppure posso cercare di capire come spulciare i vari budget per capire dove far uscire altre cose; 
2) bisogna avere quella indole per cui se vedo qualche cosa che non va, significa che sono io a doverla mettere a posto. Questa è una cosa fondamentale

Attilio: torniamo al tema della maturità.

Domenico: Sì, quella poi si costruisce. Io di solito non faccio il discorso del “lavoriamo per la maturità” ma “lavoriamo per delle cose” che poi la maturità è quasi un by-product, no? 

Cioè è un qualche cosa che viene fuori dal fare, perché altrimenti se mettiamo nuove parole, tipo maturità, se mettiamo nuovi concetti… già non si riconosce, già dire la parola design di questi tempi non è proprio, diciamo, il massimo. Facciamo le cose invece di dirle, è molto più semplice. Cioè, dimostriamolo con i fatti, dimostriamolo con i numeri, riduciamo, miglioriamo la nostra qualità diminuendo il tempo: non per comprimerci però. 
Perché poi se uno fa questo gioco il risultato non è mai a somma zero, no? Quindi se tu comprimi, fai più qualità, meno tempo, ti danno sempre più cose. 

No! Devi cercare di bilanciare per trovare degli spazi e magari eliminare le cose ripetitive. faccio un esempio: quante volte capita nella vita di ogni designer che facciamo un wireframe e non c’è mai una libreria per i wireframe. Come è possibile che non ci prendiamo mai veramente uno o due ore per trovare neanche una già fatta ( che poi ce la personalizziamo col tempo)?

Ma posso dire libreria di wireframe, come posso dire dove sta il documento della privacy per fare ricerca. Sono tutte quelle cose che magari si fanno in maniera ripetuta, che tu ogni volta te lo vai a cercare e perdi dieci minuti. Ma sono dieci minuti. Moltiplicalo per tutti i progetti durante l’anno e per tutte le persone e avrai, che ne so, dieci, venti, quaranta, cento ore lavoro-uomo all’anno in cui si fanno delle cose che potrebbero essere quantomeno ridotte anche solo a cinquanta ore – non dico proprio che vada a zero. 

Però io qua parlo solo del processo di design. Secondo me noi siamo ancora a un livello dove possiamo intervenire molto sul processo di design, magari qualche cosa di budget. Cioè siamo ancora nella sfera interna del design ops, non siamo a livello di “Ah, il designer disegna il progetto di onboarding”. Anche perché in Italia abbiamo un vantaggio e uno svantaggio nel design: il vantaggio è che esiste la parola design, lo svantaggio è che è molto legata a oggetti fisici, a artefatti in qualche modo, ok? 

E paradossalmente per artefatti c’è anche il design della comunicazione: forse uno degli struggle più grandi dei designer digitali è quello di vivere in un mondo che di base dice ok fai il design della comunicazione, perché negli anni novanta abbiamo avuto dei grandi designer della comunicazione. Quindi oggetti, salone del mobile, premi della pubblicità, art director, quello è il mondo del design. Quando in realtà negli ultimi trent’anni noi progettiamo processi, progettiamo strategie: ci vogliamo far coinvolgere per progettare modelli di business o dare degli apporti strategici da questo punto di vista. 

Attilio: Ma infatti è proprio questo il cambiamento o comunque l’aggiunta. Perché poi sono rimasti anche quelli che fanno quel design, però ci sono tutte le nuove figure, c’è tutto questo nuovo mondo. 

Domenico: Ma infatti non significa cancellare quello che c’è, ma far vedere che oltre alla pubblicità e i mobili, c’è molto di più nel design. Io faccio anche strategie di design, mi occupo di progettare come lavorano le aziende o come possono pensare i loro prodotti. C’è tutto il mondo del service design che sta cominciando adesso ad emergere. Per questo io molto spesso dico in Italia siamo seduti su una montagna d’oro, perché a me mi capita anche di lavorare con un sacco di ragazze e ragazzi dall’Italia bravissime, che però vengono sfruttate – dico la parola sfruttate, usate, non lo so – cioè nel loro lavoro fanno il 20-30% di quello che potrebbero fare, perché magari si trovano in un’azienda che non è matura, non ha maturità organizzativa. Io non punterei mai il dito contro le aziende tout court, ma in Italia siamo abituati a un’impostazione molto burocratica, quindi ci sono le policy, ci sono le aziende, e nel mezzo della burocrazia c’è un po’ il caos creativo: cioè disfunzionalità, aziende nascoste, obiettivi conflittuali tra funzioni diverse. Mi è capitato anche di trovare queste cose qui ad esempio: devi cambiare A per far funzionare meglio l’azienda, ma cambiando A fai mancare l’obiettivo a una funzione B. 

Mah… in che senso? Ahahahah…
Quindi ci sono un sacco di cose da migliorare  anche a livello di leadership. Io per esempio ho fatto un cambio andando a lavorare in un settore manifatturiero per andare a vedere come funzionava l’operation: perché a un certo punto, facendo design operation, mi sono detto “voglio capire cosa sono queste operation”. 

E infatti anche lì, nella manifattura, dove ci sono oggetti fisici, vedi che c’è ancora tanto da fare nell’operation. Ti dico il dato che dicono tutti, in Italia: gli stipendi sono fermi da 30 anni. 
E c’è un altro indice che si accompagna agli stipendi, che è la produttività. 
Ed è semplice, la produttività da dove nasce? Nasce dal mettere a posto le operation, dal fare le cose in maniera più efficace e non solo più efficiente. Noi abbiamo puntato molto sull’efficienza, ma solo un pochino sull’efficacia, ma c’è anche quella piccola parte, sì.
Io faccio sempre questo esempio quando faccio un po’ di consultancy aumento: se il cliente ti chiede 100 mockup per dopo domani è inutile che parti subito a farli, tu devi capire a cosa servono 100 mocap per dopo domani. Quanto ti saranno utili? Che valore porta al progetto? 

Questa è la domanda di efficienza verso efficacia. Magari io ce l’ho pure gli strumenti, mi metto su chat i GPT e li faccio 100 mocap, li riesco a fare. 
Ma piuttosto che fare queste cose  perché non faccio una checklist e domandarmi perché mi ha chiesto questa cosa, come porto valore e come incremento il ROI? 
Come faccio a farti capire che questa cosa che mi stai chiedendo non deve essere un costo, ma un investimento? 

Come faccio a moltiplicare (al di là del numero di 100 mockup) il risultato finale? Anche perché noi abbiamo anche un rischio reale: se non usciamo da l’idea di essere dei puri esecutori saremo sicuramente sostituiti dall’AI, punto. 

Attilio: Certo, perché per farti questa domanda che tu mi dici, cioè “mi chiedono questa cosa, ma ha senso questa richiesta? Posso fare qualche cosa di diverso, ma di migliore?” Devi, anche tu per primo, essere consapevole del fatto che lo puoi fare. Cioè puoi fermarti un secondo, farti una domanda, e quindi portare valore in più. Però ci devi anche un po’ credere in te stesso, come designer e come professionista. 

Domenico: Sì sì. E prova a vedere le performance delle persone che si fanno queste domande. L’altro giorno mi è capitato di partecipare a una situazione incui a un certo punto dici “no, ma comunque le transferral skills, le soft skills, le power skills, ilpensiero critico, la creatività… le aziende chiedono sempre queste cose”, ma le aziende si sono mai chieste loro stesse se poi possono sfruttarle? Perché poi, nella realtà, se uno in una riunione prova a dire “scusate ma perché stiamo facendo questa cosa?” viene visto male. Il design ops, se fatto bene, è una componente che non crea yes situation, in automatico, magari crea yes end situation e dopo ti fa fare quel salto di qualità. 

Ad esempio, ci sono versioni di design ops che poi hanno avuto anche specializzazioni: tipo il research ops. Infatti esistono research operator in grandi organizzazioni, e a cosa servono questo tipo di operation? A farti fare delle domande: anche per contrastare i bias tuoi e dell’azienda stessa, perché le aziende hanno dei bias culturali e aziendali che ti dicono “no, noi facciamo questo”. E quando parlo dei principi dell’azienda intendo questo: sto creando dei bias, che non sono una cosa negativa – ricordiamo che i bias hanno un grande significato per semplificare la realtà che è super complessa – però allo stesso momento io ho bisogno di chiedermi se sto facendo la cosa giusta. 

Un esempio: Apple ha detto think different. E morto Steve Jobs è rimasta think different, ma stanno facendo davvero le cose think different? A un certo punto, cioè quando io metto questi tipi di regole, questi tipi di principi, come designer, se voglio crescere, avrò il problema di dovermi confrontare con queste cose e capire quando magari è il momento di alzare la mano, guardare da qualche altra parte ed esplorare. Proprio perché, come dicevo, siamo costretti a lavorare nel presente ma facciamo un lavoro di futuro. E non lo puoi fare senza fare domande. Assolutamente! 

Attilio: Domenico, grazie mille! Io ti ringrazio per questa chiacchierata, ci vedremo sicuramente in qualche evento. Ti ringrazio, ti auguro buona giornata e bocca al lupo per tutto e… 

Domenico: In bocca al lupo anche a te per tutto, e per questo podcast. Alla prossima. 

Attilio: Grazie mille, ciao, ciao.